V prvním díle tohoto seriálu jsme se inspirovali jedním z mých (dříve) oblíbených kreslených vtipů a karikaturistů, který prozatím nebude jmenován. Tentokrát hledáme moudrost u Viktora Frankla, který přežil koncentrační tábor, u skvělého trenéra NFL Billa Walshe a u ikonického německého filozofa Immanuela Kanta. A trochu Ralpha Waldo Emersona.
V předchozím příspěvku o cílech a systémech jsme se zabývali tím, proč mohou být cíle problematické a proč jsou systémy lepší. Můžete si o něm přečíst zde, ale hlavní poznatky jsou, že cíle jsou často nepopulární, protože lidé nebo týmy, které je „vlastní“, často nejsou těmi, kdo je vymysleli, i když to tak vypadá. Dalším problémem je, že podporují iluzi kontroly tam, kde žádná neexistuje. Systémy naproti tomu poskytují jasnou představu o tom, co máte pod kontrolou a co ne. A skutečně vás dostanou tam, kam potřebujete, i když vám neřeknou, kde to je.
Nejméně důležité otázky: „kde, kdy, co“
Na cílech je samozřejmě mnoho dobrého. Cíle skvěle říkají dodavatelskému řetězci, „kam“ má směřovat. Cíle udávají směr tím, že se zaměřují na to, „co“ je nejdůležitější - například rychlost, náklady nebo konkrétní zákazník. Odpovídají také na otázku „kam“ by se měla společnost zaměřit - stanovením priorit kolem výše zmíněných oblastí. To všechno jsou dobré věci, ale jak jsme tvrdili v 1. části, jedná se o rozhodnutí shora dolů, která se kaskádovitě přenášejí na zbytek dodavatelského řetězce, a jako taková jsou pouhými sázkami na stůl a často nestačí k tomu, aby se dodavatelský řetězec společnosti odlišil v každodenním provozu.
Každý, kdo někdy musel vytvořit cíl SMART, také ví, že je k němu vždy připojeno „kdy“. To je sice v zásadě dobrá věc, ale může to být také problematické, jak dobře ví každý, kdo zažil stinné stránky čtvrtletního vykazování zisků Wall Street.
Důležitější otázky: „Proč, kdo a jak?
Jednou z nejvlivnějších knih své doby je kniha Viktora Frankla „Člověk hledá smysl“, kde popisuje svou metodu, jak přežít a prospívat v nacistickém koncentračním táboře, a to pomocí identifikace a vizualizace vlastního cíle a vytváření základních pozitivních pocitů. Smysluplnost, známá také jako „hledání svého „proč“, je ve světě podnikání zásadní.
Studie ukazují, že pokud zaměstnanci považují svou práci za smysluplnou, jejich výkon se zlepší o 33 %, jsou o 75 % více oddáni své organizaci a o 49 % méně často odcházejí. V posledních 30 letech navíc zaměstnanci označili smysluplnou práci za nejdůležitější aspekt zaměstnání - před příjmem, jistotou zaměstnání a počtem odpracovaných hodin.
Jak se to promítá do dodavatelského řetězce? Vzpomeňte si na mantru dodavatelského řetězce Amazonu: „Vše v Amazonu začíná u zákazníka a od něj se vracíme zpět.“ Tím, že se do organizace vnesla posedlost zákazníkem, se z ní stal jeden z nejúspěšnějších dodavatelských řetězců všech dob.
Systém dodavatelského řetězce musí být srozumitelný - musí odpovídat na otázku „proč“. Lidé jsou prvním prvkem každého dodavatelského řetězce a úspěch dodavatelského řetězce spočívá v tom, že lidé chápou jeho účel v kontextu celé organizace, například dokonalost plnění dodavatelského řetězce Amazonu v kontextu posedlosti zákazníky.
Zkuste jezdit na kole s řídítky, která se nehýbou.
Představte si jízdu na takovém kole. Nebyli byste schopni ujet více než dva metry, aniž byste spadli. Je to proto, že k vytvoření rovnováhy, hybnosti a rychlosti je zapotřebí tisíce mikroúprav, aby kolo fungovalo. Stejné je to s lidmi a organizací dodavatelského řetězce.
Otázka „kdo“ něco dělá, je tak důležitější než „co“ se dělá, „kde“ se soustředí a „kdy“ to má být. Je to paradoxní, protože nás učí, že vlastníkem těch věcí, které se snažíme v organizaci dodavatelského řetězce udělat, musí být jedna osoba. Ať už se jedná o globální iniciativu, projekt nebo jednoduchý úkol, mít „jednoho vlastníka“ je firemní mantrou. Ale v týmovém kontextu, jako je organizace dodavatelského řetězce, to nikdy není jen jedna osoba, která něco dělá. Proto přístup, který je příliš zaměřen na cíle a příliš se spoléhá na jednotlivá místa odpovědnosti namísto týmové práce, může být receptem na neúspěch, protože veškerý tlak, vina nebo zásluhy jdou za jednou osobou.
Lepším řešením je systém smyček zpětné vazby, které jsou velmi krátké a opakující se a umožňují korigovat průběh událostí - ne z týdne na týden, ale z hodiny na hodinu. Nejde jen o každodenní porady nebo nejlepší digitální nástroje, ale o to, jak jsou tyto věci uspořádány, aby vytvářely komunikaci a zpětnou vazbu pro jednotlivce a týmy.
Systém dodavatelského řetězce musí být iterativní - odpovídat na otázku „kdo“. Systém dodavatelského řetězce s dobře strukturovanými a krátkými smyčkami zpětné vazby umožňuje jednotlivcům a týmům korigovat průběh v reálném čase a vytváří tak dodavatelský řetězec, který se řídí sám. .
Když má organizace jasný cíl, tj. „proč“, a každý ví, „kdo“ je zodpovědný za každý úkol, projekt nebo proces, aniž by mu to někdo říkal - otázka „co“ je třeba udělat, je zodpovězena automaticky, čímž odpadá potřeba spousty cílů, které mohou, ale nemusí dávat smysl a pravděpodobně jsou stejně cíli někoho jiného.
Umyjte se. Opláchněte. Opakujte.
Abyste čehokoli a kdekoli dosáhli, je nutné, aby jednotlivec nebo tým věděl, „jak“ to má udělat. Jedním z nejhorších návyků, které jsem v systémech dodavatelského řetězce zažil, je znovu vynalézat kolo. Všichni si ceníme kreativity, ale vytvoření společného „způsobu práce“ je nezbytné pro vytvoření standardů a konzistence. Lidé si často pletou myšlenku standardů s „jednou velikostí pro všechny“ a pocitem rigidity. Opak je pravdou. Bez hranic se lidé ztrácejí v oceánu nekonečných možností. Avšak s pokyny a strukturovanými přístupy, které zužují rozsah možností, se věci najednou stávají zvládnutelnými, což uvolňuje individuální i týmovou kreativitu.
Systém dodavatelského řetězce musí být opakovatelný - odpověď na otázku „jak“. To vyžaduje jasné procesy na všech úrovních. Počínaje standardní definicí procesu od konce ke konci a konče definicí jediného způsobu provádění podrobných kroků na prodejní ploše a ve skladu. Standardy přitom nejsou pravidla, poskytují vodítko, ale zároveň umožňují volnost a kreativitu.
Sport a filozofie - metafora dodavatelského řetězce
Jednou z mých nejoblíbenějších knih o podnikání je kniha kultovního trenéra fotbalové NFL Billa Walshe Skóre se o sebe postará samo. Poselství této knihy je jednoduché, i když ne snadné. Systémy jsou lepší než cíle, protože mnoho věcí nemůžete ovlivnit. Místo toho, abyste se soustředili na věci, které nemůžete ovlivnit - například když rozhodčí špatně rozhoduje, zaměřte se na věci, které ovlivnit můžete, jako je cíl, způsob komunikace, proces nebo standard. To se nijak neliší od teorie německého filozofa Immanuela Kanta, která říká, že je lepší zaměřit se a hodnotit „záměr“ než „důsledky“, protože důsledky našich činů nemůžeme vždy ovlivnit. Jinými slovy, zaměřte se spíše na proces (tj. systém) než na výsledek (tj. cíl).
Jako první to řekl Ralph Waldo Emerson a bylo to opakováno tolikrát, že se z toho stalo klišé. „Nejde o cíl, ale o cestu“. A jako každé dobré klišé se jím stává jen proto, že je tak univerzálně pravdivé. Takže ho aplikujte kdekoli a kdekoli ve svém životě, zejména ve svém dodavatelském řetězci!